SBI 反馈：说情境、说行为、说影响
给同事提反馈时，用情境、行为、影响三段代替性格评价，让对方知道具体改什么。
结论先行：SBI 的顺序是 Situation（情境）、Behavior（行为）、Impact（影响）。只描述可观察的行为和影响，不猜测动机。
反馈最容易失效的地方，是把具体行为说成性格判断：你不太负责、你沟通有问题。对方听到的是评价，不是信息，于是先防御再解释。SBI 把反馈拆成三段可观察的事实，让讨论回到事情上，也让对方知道下一次可以怎么改。
三段怎么写
| 段落 | 内容 | 反例 |
|---|---|---|
| S 情境 | 什么时候、什么场合 | 你总是这样 |
| B 行为 | 对方具体做了什么、说了什么 | 你态度不好 |
| I 影响 | 这个行为对结果或他人产生了什么 | 大家都很有意见 |
正向反馈同样适用
表扬也需要具体，否则对方不知道什么该重复。例如「上次评审会你提前把风险列成一页，让会议少了半小时争论」，比「你最近表现不错」更有价值。正向反馈用 SBI，能让好行为被复制，也能让团队知道什么做法被认可。
提反馈的时机与场合
- 私下说，除非涉及安全或合规需要当场制止。
- 事情发生后尽快说，隔太久对方难以回忆具体情境。
- 一次只谈一到两个行为，多了会变成清算。
- 先问一句「方便聊五分钟吗」，给对方准备时间。
一段 SBI 反馈
评审会上的打断
- 情境：昨天下午的需求评审会上。
- 行为：当小周提出排期风险时，你直接说「这个不用考虑」，没有让他把话说完。
- 影响：他后面没有再提问题，评审漏掉了接口联调的时间，今天需要返工。
- 请求：下次遇到不同意见，能不能先让他说完，再说明你的判断？
对方反驳时
如果对方否认行为，回到事实：具体是哪句话、哪个时间点，必要时给出记录。如果对方承认行为但认为影响不大，可以请他描述他看到的后续，双方对齐事实后再谈影响。不要为了赢而追加第三个、第四个例子，那会让反馈变成指控，也会让对方关闭沟通。
自检清单
- 我描述的是行为，还是性格？
- 影响是否有具体结果或他人的反应作依据？
- 是否给了对方回应的空间？
- 结尾是否提出了一个可执行的小请求？
关于三明治： 先表扬、再说问题、最后再表扬的结构，常被听成套路，对方会一直等着「但是」。直接进入 SBI，反而更尊重，也更省时间。
反馈是日常工作的一部分，不是年底才做的事。把 SBI 用在小事上，团队会逐渐形成就事论事的习惯，冲突也会少一些。